本报记者 徐青青

“12月2日至29日累计完成28.58万吨道砟装运工作，超额完成任务！”集团公司工务部自轮设备科工作人员曹平感叹，自己从事运砟工作30年来，从没有哪个月能接近30万吨这个数字。

去年的一场运砟硬仗，为春运补砟、襄渝铁路大修存砟等工作打牢了基础，也为当前推进落实中央决策部署、集中精力抓好货运上量提供了经验和范本，增添了信心和底气。如何实现如此高效的货物运输？多部门多单位合力给出了堪称样板的高分答案。

破藩篱：

项目运作 联袂出击

为完成“24天运输25万吨道砟”这一既定目标，去年12月，集团公司相关部门和单位以“满弓”状态掀起道砟运输“冬季攻势”。

当月2日，集团公司运输部牵头组织货运部、工务部、机务部、车辆部、调度所及相关站段成立了“石砟车运输工作小组”，预示着这是一次破除藩篱、联袂出击的集体行动，也是一场志在必得、务求必胜的攻坚战役。

“这项工作是集团公司货运项目制运作的一个典范，从发送端至到达端形成了一套完整的全程物流服务。”运输部副主任徐继军介绍，在货运改革大背景下，集团公司将这项工作作为探索项目制运作的一次实践，统筹运输、调度、货运、工务、机务、车辆等部门和运输站段团结协作，打通各专业系统，实现统一调度指挥，确保全局资源最大化利用，更好地服务于客户。“这个项目的客户就是工务站段，由各部室构成的工作小组将共同努力满足工务站段的需求。”

在调度所（施工办）副主任李开学看来，项目制运作能集合力量、集中资源、集火攻坚，解决货物运输“装、运、卸”全生命周期管理的关键性难题，同时还能破除货运工作长期存在的“发端努力、到端看戏，两端脱节、中间失联”的困局。

“一盘棋”统筹，“一股绳”协作。工作小组统筹抓总，每日10时15分在调度所601会议室开会，通过定期对接建立信息直达、共享、响应机制，加强各部门沟通协调，以迅速处置突发问题、保证运输过程畅通。“有什么问题马上解决，绝不拖到第二天。”调度所（施工办）工务调度室主任彭国勋表示。

从“运输”向“物流”、从“管理”向“服务”，思维定式一旦打破，管理模式随之更新，这也是当下实现货运上量增效的题中之义。

“要保证发送端每天都有车装、到达端每天都有车卸，中间运输过程不堵塞。”运输部运输分析科副科长易号告诉记者，要做到装卸匹配，就必须根据运砟需求、运行径路、旅行时间等要素固化点到点装卸方案，并精准匹配好需求与实际。

活源头：

心中有数 手中有策

时值年末，车流不断上量、运力持续紧张、生产任务繁重……道砟运输工作一开始就面临不少难关。

砟源如何保证是第一关。

成都工务大修段采石科科长申校算了一笔账，24天要完成25万吨道砟运输任务，每天至少要运1万吨即200车左右，而平常一天最多能组织3000多吨即50车左右。“运量翻了4倍，而且年底大部分地方砟场已停产检修。”

为此，工务部制定了“全员出动、逐点摸清、重点卡控”的策略，令成都工务大修派员对在产砟场进行全面摸底。

向内使劲，也向外借力。最终，工务部梳理出野马寨、武家岩2个集团公司自有砟场和水富、青杠、冕山等6个地方砟场，摸清了道砟总库存约2235车、日产能约200车的底数，随即安排8个砟场全力生产和储备道砟，确保每日装车数量。

申校记得，完成任务之前的每一天，自己的心都像是悬在半空。“幸好砟场都比较给力，特别是水富砟场，一直都没‘闪火’，越战越勇！”他表示，运砟工作开始后，水富砟场的400车库存不仅没有被拉空，反而增加到763车，有力地保证了砟源供应。

一关刚破，考验又至。

砟源有了，车源又该如何组织？“自有的644辆K型车（即石砟漏斗车）零散分布在管内各地。”易号介绍，除去成昆铁路集中用车，集团公司可投入运用的K型车仅有362辆，总量少、分布散，调用效率低。

解题第一步是“化零为整”，在一周时间内快速集结管内K型车。与此同时，车辆部门克服定检设备整修、停产等不利因素，及时完成38辆过期、到期K型车定检和31辆K型车检修、整修工作，全力保证车辆质量。

“‘老K’不够，敞车来凑。”为补充“能力池”，工作小组调集敞车加入道砟运输工作。综合考虑各发运点装车条件、运行距离等要素后，确定野马寨、水富、条子场主装K型车，青杠、么铺穿插装K型车和敞车，冕山、毕节东主装敞车的战术布局，依托8个道砟生产基地不间断生产供应，为快速装车创造条件。（下转二版）